Sławomir Jarmuż, Tomasz Witkowski

Kiedy gdzieś zostaje popełnione przestępstwo, policja gromadzi i zabezpiecza dowody. Gdybyśmy stanęli przed sądem jako oskarżeni o to przestępstwo i nie przedstawiono by nam wystarczających dowodów, prawdopodobnie uznalibyśmy, że zostały pogwałcone nasze prawa. Polegamy na dowodach, kiedy wsiadamy do górskiej kolejki. Liczymy na to, że inżynierowie zgromadzili wystarczająco dużo danych na temat wytrzymałości poszczególnych materiałów, z których została ona zbudowany. Podobnie ufamy, że lekarz, który nas leczy korzysta z wiedzy opartej na dowodach, a gdyby okazało się, że jest inaczej, prawdopodobnie bylibyśmy bardzo źli na niego.

Dlaczego w tak wielu sytuacjach poszukujemy dowodów i liczymy na nie? Prawdopodobnie dlatego, że działania oparte na dowodach dają dobre rezultaty. Dzięki medycynie opartej na dowodach długość życia ludzkiego w dwudziestym wieku została podwojona, a choroby, które jeszcze kilkadziesiąt lat temu były śmiertelnymi, dzisiaj nie stanowią większego zagrożenia. Rozwój technologiczny, którego jesteśmy świadkami i beneficjentami możliwy jest wyłącznie dzięki poważnemu potraktowaniu dowodów.

Z drugiej strony, te działania, w których dowodów brakuje, lub są w niewystarczający sposób uwzględnione, kończą się porażką lub tragedią. Źle zaprojektowany most zawali się i niewykluczone, że w katastrofie zginą ludzie. Brak wystarczających danych z badań nad skutkami ubocznymi nowego leku może spowodować nieodwracalne skutki.

Czy jednak jesteśmy na tyle racjonalni, że w każdym obszarze naszych działań poszukujemy dowodów, które byłyby gwarancją efektywności? Czy zadajemy pytanie o dowody nauczycielom, którzy uczą nasze dzieci? Czy ich metody są oparte na dowodach? Jak dużą uwagę do dowodów przykładają menedżerowie zarządzający ludźmi? Albo trenerzy szkolący naszych pracowników?

Cóż, odpowiedź tutaj nie jest całkiem jednoznaczna. Wiele metod nauczania, czy zarządzania jest oparta na dowodach, ale mnóstwo z nich to tylko obiegowe opinie, a czasem utrwalone mity, które mogą przynieść więcej szkody niż pożytku. Dlaczego zatem w niektórych obszarach polegamy wyłącznie na dowodach, a w innych nie dbamy o nie?

Są dwie główne przyczyny takiego stanu rzeczy.

Pierwsza – konsekwencje stosowania nieefektywnych metod w nauczaniu czy zarządzaniu nie prowadzi do spektakularnych katastrof. Negatywne efekty to raczej niewielka strata czasu na niektórych szkoleniach ale u dużej liczby ludzi. To nieefektywnie wydane pieniądze, ale raczej nigdy w takich ilościach, aby ich utrata miała zachwiać przedsiębiorstwem. Przyczyna druga,  wynika bezpośrednio z pierwszej. Ponieważ porażki związane ze stosowaniem nieefektywnych metod nigdy nie są spektakularne, przywykliśmy w bardzo tolerancyjny sposób podchodzić do dowodów a często subiektywne doświadczenia przyjmujemy za wystarczające dowody. Od inżyniera wymagamy twardych obliczeń, od metod szkoleniowych na ogół tego, aby były atrakcyjne i podobały się jego uczestnikom.

Czy w trudnych czasach kryzysu takie podejście jest racjonalne? Czy nie powinniśmy częściej stawiać pytania o dowody? Czy nie powinniśmy szukać najbardziej efektywnych metod? Odpowiedź może być tylko jedna – tak, nadszedł czas, aby również szkoleniowcom zacząć stawiać pytania o dowody. W jaki sposób?

Przede wszystkim powinniśmy wiedzieć, że niemal wszystko może stanowić dowód. Relacja naocznego świadka, który widział UFO może być dowodem potwierdzającym istnienie istot pozaziemskich. Z kolei zdjęcie turysty górskiego może stanowić dowód potwierdzający istnienie istot zwanych Yeti. Książka wrocławskiego archeologa Życie codzienne krasnoludków w starożytności i wiekach średnich zawiera wiele dowodów na istnienie krasnoludków. Czy o takie dowody nam chodzi? Z pewnością nie. Takich dowodów znajdziemy bardzo dużo, ale naukowcy nie traktują ich jako rozstrzygających. Dlaczego?

Bowiem istotą praktyk opartych na dowodach jest poszukiwanie najlepszych dostępnych dowodów, a nie po prostu jakichkolwiek. Tutaj jednak pojawia się kolejne pytanie, które na pierwszy rzut oka może się wydawać trudnym

Jak osądzić, czy dany dowód jest lepszy, czy gorszy? Jak odnaleźć się w gąszczu metod i sposobów rozróżniania, który dowód jest wart zaufania? Na szczęście z pomocą przychodzą nam naukowcy, którzy od dziesięcioleci zastanawiają się, które dowody należy uznać za najlepsze, a do których podchodzić z dystansem. Metodologia nauk społecznych wyznacza piramidę dowodów o różnej wiarygodności. Opiszemy tę piramidę na przykładzie burzy mózgów czyli jednej z najbardziej znanych metod wykorzystywanych zarówno w szkoleniach, jak i w praktyce biznesowej.

Ponad siedemdziesiąt lat temu amerykański przedsiębiorca Alex Osborn zastosował w swojej firmie pewną metodę twórczego rozwiązywania problemów, którą nazwał burzą mózgów. W późniejszych latach zafascynowany metodą opisał ją w kilku książkach i założył instytut promujący twórcze podejście w biznesie. Istotą metody jest zespołowa praca nad wymyślaniem rozwiązań problemu. Praca zespołu powinna przebiegać zgodnie z określonymi zasadami, do których należą między innymi: kreowanie swobodnych, nawet zupełnie nierealistycznych pomysłów, powstrzymywanie się od krytykowania i rozwijanie pomysłów innych osób. Po etapie wymyślania pomysłów następuje ich ocena według jednej z kilku procedur.

Prawdopodobnie na skutek efektywnej promocji i publikacji książkowych Osborna, metoda bardzo szybko przyjęła się w praktyce biznesowej w wielu krajach. Do dzisiaj stanowi kanon twórczego myślenia czy rozwiązań różnych problemów biznesowych. Popatrzmy jednak na metodę krytycznie, zgodnie z podejściem opartym na dowodach. Burza mózgów została wymyślona i wprowadzona do praktyki bez żadnego systematycznego testu. Skuteczność metody potwierdzali jej użytkownicy na podstawie własnego doświadczenia. Pozytywne opinie były prawdopodobnie wzmacniane poczuciem nowości w stosunku do dotychczasowych praktyk. Z całą pewnością wymyślanie rozwiązań w procedurze burzy mózgów musiało być dla ludzi dużo bardziej atrakcyjne niż metody tradycyjne. W ten sposób zrodziło się powszechne przekonanie o skuteczności tej formuły pracy. Mamy zatem pierwszy, najniższy możliwy poziom dowodów – subiektywne doświadczenia. Jak widać, niekiedy nawet ten sposób dowodzenia daje przepustkę do międzynarodowej kariery. Nie znaczy to jednak, że osobiste przekonanie o efektywności jest równoznaczne z rzeczywistą efektywnością. Prześledźmy wyższe szczeble drabiny dowodów. Na kolejnym znajduje się dobrze opisana analiza przypadku, która ma zastosowanie w przypadku bardziej złożonych metod i nie była wykorzystana w weryfikacji burzy mózgów. Wznosząc się na następny poziom, mamy systematyczne obserwacje czyli uporządkowany opis wielu praktyk z danego zakresu zwieńczony wyciągnięciem ogólniejszych wniosków. Prawdopodobnie takie obserwacje doprowadziły naukowców do decyzji o dojrzałej weryfikacji propozycji Osborna czyli przeprowadzenia kontrolowanych eksperymentów, które stanowią kolejny, wyższy poziom w hierarchii dowodów. W dużym uproszczeniu można powiedzieć, że metoda eksperymentalna daje możliwość sprawdzenia w kontrolowanych warunkach, na ile jedno zjawisko wpływa na inne. W naszym przypadku chodzi o odpowiedź na pytanie, czy metodą burzy mózgów można wykreować więcej dobrych pomysłów niż wykorzystując metody tradycyjne. Już od połowy dwudziestego wieku psychologowie prowadzili dobrze zaplanowane eksperymenty, aby odpowiedzieć sobie na to pytanie. Jedna grupa ludzi kreowała pomysły metodą Osborna, druga – wymyślała rozwiązania tych samych problemów indywidualnie. Porównując liczbę pomysłów oraz ich jakość i przydatność okazało się, że indywidualna praca dała znacznie lepsze wyniki niż burza mózgów. Wyniki wszystkich przeprowadzonych na ten temat eksperymentów zestawiono razem w postaci tak zwanej meta-analizy, która stanowi najwyższe piętro w hierarchii dowodów. Burza mózgów jawi się w świetle meta-analizy jako mało skuteczna metoda kreatywnego myślenia. Mamy więc do czynienia z bardzo częstą sytuacją w przypadku metod szkoleniowych; dowód na niskim poziomie okazuje się zdeprecjonowany przez rzetelne dowody na najwyższym poziomie hierarchii.

Chcąc działać racjonalnie, czy to podejmując decyzję o szkoleniu, czy też o wyborze metod zarządzania powinniśmy zawsze sprawdzać, na jakim poziomie hierarchii dowodów znajdują się te, które uzasadniają nasze działanie. Przypadek burzy mózgów jest świetnym przykładem pułapki, w jaką możemy wpaść bazując wyłącznie na subiektywnej ocenie praktyki.

Opieranie się na dowodach niższych w hierarchii w sytuacji dostępności dowodów o większej wadze przypomina zachowanie ślepców ze starej indyjskiej bajki, którzy postanowili dowiedzieć się czegoś o słoniu. Jeden z nich natknął się twardą skórę słoni a stwierdzając, że jest on murem. Drugi dotknął kła i ocenił, że ma do czynienia z włócznią. Trzeci dotknąwszy trąby doszedł do przekonania, że to gatunek węża. Czwarty natknąwszy się na kolano słonia zawyrokował, że jest on drzewem. Doświadczywszy podmuchów powietrza powodowanych przez uszy słonia, piąty ślepiec nazwał go wachlarzem. I wreszcie szósty ślepiec chwyciwszy go za ogon skonkludował, że zwierzę to jest zwykłą liną.

Podejście oparte na dowodach wypracowano tam, gdzie nie ma miejsca na opinie i poglądy – w ratowaniu życia i zdrowia ludzi. Sprawdziło się, dlatego myślący menedżerowie zastosowali je w zarządzaniu, rzetelni nauczyciele w nauczaniu a trenerzy w szkoleniach.